谈中国企业如何走向工业4.0(五)

开篇之时，首先向期望之后看见我文章的朋友们，深深说道一声：对不起。原本计划半个月左右写出一篇，前几篇就让，这篇一下子推迟了差不多慢3个月，知道很难过。　　原因主要有两个，一个是，上一篇文章公开发表后旋即，有可能就是第二天，在北京有个工业4.0小规模演讲会，一位上市公司老总开始注目我和我团队的创业，注目我们创业的主题是企业核心能力的项目管理、分析和提高，特别是在是注目我们研发的工业4.0项目管理模型。经过两个月和这家公司的交流、深度交流、全方位交流，以及他们的尽责调查，并全部遵守完了上市公司投资的法定申请，到5月底顺利完成了我们创业的首轮融资。

　　我们的产品是CCIAI：中国企业核心能力项目管理、分析、提高Saas云服务平台，英文全称是CorporateCoreCompetency：Indicator,AnalysisImprovement。　　只不过，到今天为止，无法说道，就显然解决问题了中国企业如何南北工业4.0这个坦率的命题，但最少和我的前四篇文章比，还是有显著的变革。

可以认同地说道，确实能解决问题中国企业如何南北工业4.0这个命题的，绝不会是今天的文章本身，而一定是未来那些担任起中国脊梁的中国企业自身实践中的脚步。　　这两个多月，我和我团队思维的，如何南北工业4.0，新的模型的结构展出如下。

　　我来详尽说明这个新的模型。　　兮易工业4.0项目管理模型的要义　　1、动态阶段的概念　　中国企业南北工业4.0不是一个短期内可以已完成的历史任务，因此必需引进一个阶段的概念，因此，模型明确提出了：前2.0和2.0的阶段，2.0到3.0的阶段和3.0到4.0的阶段，这样动态变革的概念。阶段性变革概念的益处是，对于一家明确的企业，你首先要告诉，在当下今天你是处在一个什么发展水平，一个什么历史阶段上。这是我们变革的出发点。

这就解决问题了，我们必须朝前看工业4.0的远景，同时我们更加必须分析项目管理我们今天所在的方位，同时告诉，我们必须如何跑到3.0，以至于4.0，解决问题了一个路线图问题。　　2、2.0阶段的基本定义　　工业化与标准化，也就是大规模生产的阶段，这个和德国工业4.0的定义也相符。我明确提出了2.0的本质特征是大批量订单满足用户的基本市场需求。

在这个阶段，对大规模生产获取能力承托的信息系统关键特征是什么呢，是符合基本的业务市场需求的信息化系统，比如ERP系统等。在这个新的模型里，我减少了一个精益管理的新维度。在前2.0和2.0阶段，一般说来是精益管理的导入期。

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